Leid goed om beter te communiceren

"Het is gemakkelijker om de impact van onze gebreken te verminderen dan om de ruimte van onze deugden uit te breiden".

Weet verzenden

Sommige mensen hebben ernstige problemen om te bevelen. Van nature bevelen is iets dat slechts enkele zeer zelfverzekerde mensen zonder problemen doen. Over het algemeen is het een vaardigheid die wordt verworven door het uitoefenen van directief handelen, maar niet zonder problemen.

Een van de aspecten die een manager met ervaring onderscheidt van een andere zonder ervaring, is het vermogen om de stijl van de bestelling aan te passen aan de algemene omgeving van het bedrijf. De onervaren manager gebruikt bijna altijd SUGGESTIES in plaats van COMMANDO'S. Suggesties werken goed in kameraadschapsomgevingen, maar het willekeurige gebruik ervan leidt meestal tot dialogen zoals de volgende:

Manager: Juan, alsjeblieft, het zou leuk zijn als we de printer zouden veranderen.
Juan: Ja, maar vraag het me niet ... Ik heb het erg druk.
Manager: Miguel, alsjeblieft, je moet de printer veranderen.
Miguel: Dat is Juan's ding.

Orders zijn duidelijk dwingende berichten die bedoeld zijn om gedrag uit te lokken, uitgegeven door degene die daartoe de bevoegdheid heeft. Afhankelijk van de mate van dwang kunnen we verschillende formuleringen onderscheiden:

• Suggestie: de handeling wordt aangegeven zonder direct een ondergeschikte verantwoordelijk te stellen. "Iemand zou zoiets moeten doen".
• Gerechtvaardigde volgorde: Een ondergeschikte krijgt een gedraging te zien, met vermelding van de reden voor die handeling. "Juan, alsjeblieft, het is nodig om zoiets te doen, want morgen komen ze de bestelling ophalen".
• Ongerechtvaardigde order: een ondergeschikte wordt opgedragen het gedrag te doen. 'Juan maakt de ZX-bestelling voor morgen klaar'.
• Bestelling met dagvaarding: De bestelling bevat een (tijdelijke) termijn die moet worden gevolgd. 'Juan, deze bestelling moet om acht uur klaar zijn'.
• Bestelling met geprogrammeerde sanctie: Een positieve of negatieve sanctie gekoppeld aan de bestelde handeling wordt aangekondigd aan een ondergeschikte. 'Juan, als de bestelling niet voor 8 uur is, vergeet dan de vakantie die ik je heb beloofd.' "Als je deze klus voor het middaguur afmaakt, kun je de Pilar-brug nemen".

Suggesties zoals:

"Het zou heel leuk zijn om zoiets te bereiken / doen"
"Het zou geweldig zijn als je zoiets deed / wij deden"

… Correct zijn in omgevingen waar hiërarchische verschillen schaars zijn en kameraadschap overheerst. Vreemd genoeg werken ze ook heel goed als het gezag van de baas zo onomstreden en duidelijk is dat het genoeg is om op een actie te duiden dat meerdere vrijwilligers het lijken uit te voeren. In deze gevallen verzwakt het gebruik van het meervoud het dwingende effect en vergroot het de inzet van de baas om tot actie over te gaan..

Door alleen gerechtvaardigde suggesties en bevelen te gebruiken, wordt de manoeuvreerruimte van de manager beperkt en wordt de bestelling op een gespannen of vijandige toon gezet. De manager moet kunnen bevelen zonder rechtvaardiging, maar met minzaamheid.

Orders met dagvaarding moeten oordeelkundig worden gebruikt vanwege de spanning die ze introduceren in relaties tussen baas en ondergeschikte. Wie emplays moet weten hoe hij met deze spanning om moet gaan, bijvoorbeeld door formuleringen in het meervoud van het type te gebruiken:

"We moeten zo handelen. Dat betekent dat we tegen die datum dit werk moeten hebben afgerond".

Managers die met teams van professionals werken, moeten deze tussenformules doorlopen, omdat slimme mensen het voordeel van vertrouwen moeten zien.

Fouten door bazen bij het uitoefenen van druk op een order:

• Bazen die geïnterpreteerd willen worden. Er zijn mensen die niet weten hoe ze duidelijk moeten bestellen. Ze zijn gebaseerd op suggesties op afstand, soms alsof het hier en daar opmerkingen zijn, maar in hun verbeelding lijken ze duidelijk te ordenen. Als ze beseffen dat niemand aandacht aan hen heeft besteed, worden ze boos. Dat wil zeggen, ze bestellen niet rechtstreeks, maar eisen dat hun ondergeschikten hun suggesties interpreteren alsof het orders zijn..
• Bazen die duren tot ze ontploffen. Andere managers weten hoe ze suggesties en bevelen moeten geven, maar ze weten niet hoe ze een derde dwangstap moeten uitoefenen: ga zitten met de ondergeschikte en draai de kaarten open. Ze wachten en wachten op een spontane verandering die niet komt, totdat hun emoties hen verraden en op een slechte manier exploderen.
• Bazen die ongehoorzaamheid vrezen en te allen tijde het touw maximaal aanspannen. Ze vertrouwen hun ondergeschikten niet. Voor hen is ongehoorzaam zijn hen niet langer als bazen, maar als mensen in twijfel te trekken. Elke bestelling is een test waarvoor ze grondig worden aangewend.

Plaats de baas

Sommige ondergeschikten volgen herhaaldelijk en blijkbaar onze bevelen niet op. Ongehoorzaam zijn betekent niet ook dat je lui bent. De instappers zijn slechts één categorie binnen de ongehoorzamen.

Laten we eens kijken naar de verschillende typologieën:

• Onrijpe persoonlijkheid: late tieners die assertiviteit nodig hebben.
• Fouten in de manier van verzenden. Gebrek aan aanpassing aan bepaalde kenmerken van de ondergeschikte.
• Natuurlijke leiders en waardige mensen die moeten groeien.
• Grappenmakers.
• Passief-agressieve persoonlijkheid.
• Instappers.

Degenen die aan persoonlijke onvolwassenheid lijden, moeten door middel van ongehoorzaamheid voor zichzelf gelden. Ze vervullen zelfs hun verantwoordelijkheden, maar na de deadline, of op een manier die hun onafhankelijkheid duidelijk maakt voor hun directe bazen, hoewel ze meestal hun verplichtingen nakomen. Maak niet de fout om dit ondergeschikte profiel uit te schelden, en nog minder om hem uit te schelden voor kleinigheden en in het openbaar, aangezien er gemakkelijk een vijand kan worden gecreëerd. De beste strategie is om de positieve aspecten van zijn werk te versterken, hem te laten begrijpen dat we geen ogres zijn, maar mensen die zijn successen kunnen waarderen, en het niet als vanzelfsprekend beschouwen wanneer hij een confrontatie probeert te genereren op zoek naar de 'melee'..

Wat betreft de fouten in de manier van bevelen, moeten we zeggen dat het niet zelden de manager zelf is die zijn bittere bestemming heeft bepaald, bijvoorbeeld door zijn ondergeschikten op een onattente manier te behandelen..

Enkele veel voorkomende fouten bij het bestellen:

• Onoplettendheid voor, vaak redelijke, bezwaren van ondergeschikten.
• Zelfvoldane of eigenwijs stijl. Onnodig gebruik van directe commando's wanneer mensen meer op hun gemak zouden zijn met suggesties.
• Gebrek aan beveiliging. Je moet jezelf constant rechtvaardigen. Sorteer bijna alsof u zich verontschuldigt voor het feit van verzenden.
• Dingen worden nooit naar wens gedaan. De ondergeschikten proberen de dingen niet goed te doen, omdat ze weten dat ze nooit een woord van steun zullen ontvangen..
• Onze stijl niet aanpassen aan de kenmerken van de ondergeschikte.

Sommige ondergeschikten hebben een leiderschapscapaciteit die ze - vanwege hun functie - niet kunnen ontwikkelen. Ze zien hun manager als een persoon van minder waarde dan zijzelf, en daar houden ze niet van. Ze zijn gedreven om de genomen initiatieven scherp te bekritiseren en als - bovendien - hun voorstellen niet worden geaccepteerd, vervallen ze gemakkelijk in openhartige negativiteit.

De natuurlijke leider heeft ruimte nodig om te groeien. We moeten hem verantwoordelijkheden geven zonder onze eigen rol te ondermijnen. Als het absoluut onmogelijk is om deze persoon verantwoordelijkheden te geven, zullen we niet aarzelen om hem aan andere afdelingen aan te bevelen en ondertussen duidelijk te maken dat we hun waarde waarderen, maar dat iedereen de verantwoordelijkheden moet nakomen die ze hebben..

Een ander heel ander geval is de joker. Wat zijn de geheime voordelen van de joker?:

• Het plezier gevreesd te worden door superieuren, ondergeschikten en gelijken. Je scherpe tong kan een carrière verpesten of een mening creëren over mensen of onderwerpen..
• De joker heeft een goede start als hofnar. Soms wordt hij rechtstreeks door een baas gerekruteerd om deze leegte op te vullen, waarbij hij van privé naar sergeant gaat, gewoon omdat hij grappig is ten koste van andere mensen. Zo'n bondgenoot kan de sadistische neiging van een onvolwassen baas versterken..
• Wanneer de grappenmaker zijn tong tegen zijn eigen baas scherpt, kan hij dat gewoon doen om plezier te hebben of - wat vaker voorkomt - om extra voordelen te krijgen: om een ​​reputatie als onaantastbaar te krijgen of om van bepaalde verplichtingen te worden verbannen.

Een eerste mogelijkheid waar u altijd rekening mee moet houden: bent u buitengewoon gevoelig voor kritiek of spot van anderen? Als dat zo is, hebben we het misschien meer over een zwakte van hem dan over een kracht van de grappenmaker. En daarom is de juiste actie om op uw zwakte te reageren: negeer het gegiechel achter uw rug en het probleem is voorbij..

Voordat een grappenmaker we kunnen negeren of we kunnen terugvechten, hangt alles af van onze interesses en capaciteiten. Gewoon onverschillig zijn is al een manier om het tegen te gaan. Een andere effectieve manier om de grappenmaker te behandelen, is hem te onderbreken wanneer hij op het punt staat te spreken, vooral als we vermoeden dat hij een van zijn dank gaat zeggen. De derde tactiek is om hem indirect te straffen. Elke keer dat hij grappen maakt, krijgt hij een extra karwei. Hij bouwt al snel een oorzaak-gevolgrelatie op en ontdekt de prijs van zijn grappen..

Een ander profiel dat we snel moeten identificeren, is dat van de passief-agressief. Onderwerpen met een passief-agressieve persoonlijkheid zijn mensen die slecht accepteren dat ze met directe bevelen worden gestuurd. Sinds ze klein waren, zijn ze eraan gewend het tegenovergestelde te zijn. Ze hebben een ingeperkte agressiviteit die leidt tot uitbarstingen van woede wanneer ze 'geladen' zijn, maar tijdens het opladen kunnen ze er erg kalm uitzien.

Deze onderwerpen hebben tegelijkertijd een vriendelijke maar stevige behandeling nodig.

Enkele kenmerken van passief-agressief

• Ze zoeken de confrontatie met de baas.
• Ze zijn ongehoorzaam zonder de baas onder ogen te zien.
• Ze zijn voornamelijk ongehoorzaam om de baas te ergeren, zonder rekening te houden met het belang van de taak of de wereldwijde gevolgen van ongehoorzaamheid.
• Er worden redenen gezocht om de confrontatie te rechtvaardigen. Het zijn kunstenaars van wrok: waar er geen is, geloven ze het.
• Ongehoorzaamheid creëert voor hen meer problemen dan voordelen, soms lopen ze zelfs het risico ontslagen te worden, maar ze worden aangetrokken door gezagsconflicten.
• Ze tonen andere mensen een ongebruikelijke mate van vijandigheid jegens de Boss, die helemaal niet voorkomt in hun directe relatie met hem.
• Slechts af en toe manifesteert deze vijandigheid zich openlijk als agressiviteit. Het lijkt meer op ondergrondse of verraderlijke wraak: anoniem, boycots, enz..

Passief-agressieve moeten worden omgedraaid. In plaats van de spiraal van spanning te betreden die ze zelf veroorzaken, moeten we onszelf de markering verwijderen en ze een bericht sturen dat we ze als vrienden beschouwen..
Laten we een voorbeeld bekijken:

"Anselmo had de leiding over een onderhoudseenheid. Een van de arbeiders, Eduardo, leek nadrukkelijk te proberen dingen verkeerd te doen, vooral toen hij directe orders kreeg. Een paar keer trapte hij in de val om hem te vermanen, wat alleen maakte de situatie nog erger. Op advies van het hoofd van Human Resources veranderde Anselmo zijn strategie. Toen hij ontdekte dat Eduardo een aanbetaling niet had gewijzigd, ondanks dat hij deze had besteld, zei hij: "Eduardo, je hebt zo'n werk heel goed gedaan. Overigens gaan we de aanbetaling wijzigen. Kom, help me. "Ze begonnen de aanbetaling te veranderen, maar toen het werk eenmaal begonnen was, gaf Anselmo hem verschillende instructies en liet hem toe om zich met andere zaken bezig te houden, allemaal in een hartelijke sfeer:" Als je hulp nodig hebt, laat het me weten of bel Fernández. ', zei hij ... Hij herhaalde deze tactiek zo vaak als hij hem ongehoorzaam was: eerst een lofprijzing en dan gezamenlijk het bevel in gang zetten, waarbij hij te allen tijde probeerde hem dezelfde behandeling te geven als de rest van het personeel.'

Voordat we de luie tag aan een persoon hangen, moeten we verschillende mogelijkheden analyseren die vaak door elkaar worden gehaald:

• Sommige mensen met psychologische of psychiatrische problemen kunnen fasen doormaken van zeer lage werkprestaties en, eenmaal hersteld van de trance, terugkeren naar hun vorige niveaus van activiteit..
• Verwar gandulería ook niet met wispelturigheid. Sommige mensen hebben een uitdagende baan nodig en zullen zich nooit aanpassen aan routinetaken.
• Sommige mensen nemen wraak op het bedrijf met een slechte prestatie. Verdenk in zo'n geval een passief-agressieve persoonlijkheid.

Nou, we hebben de valse luiaards al uitgesloten ... we worden geconfronteerd met een echte lui ... hoe kunnen we het fenomeen van de luiaard verklaren?

We kunnen onderscheid maken tussen actieve en passieve lui. Het activum is meestal een persoon die niet de gewoonte heeft aangenomen om te werken. Bij deze vakken hangt het leren werken nauw samen met het weten hoe je je gedurende een voldoende lange periode op een taak kunt concentreren. Met andere woorden: weten hoe je moet focussen en motiveren.

Passieve luiaards zijn vooral vatbaar voor winterslaap. Ze missen verve. Ze kunnen uren besteden aan een minimale taak, alsof hun werktempo in slow motion is. Jij, als verantwoordelijke, kan een zenuwinzinking krijgen terwijl je naar ze kijkt en toch deinzen ze nauwelijks. De waarschuwing en de sanctie lijken niet het ideale recept. Andere mogelijke en wellicht meer praktische maatregelen zijn:

• Bestudeer het profiel van de werknemer en pas zijn functiepositie aan.
• Verander de afdelingsmedewerker. Soms gaat het met een andere manager aanzienlijk beter, gewoon door een andere dynamiek te starten.
• Wees geduldig en wacht op een langzame aanpassing aan uw werk. In bepaalde gevallen kunnen we passieve instappers overbrengen naar plaatsen waar het de collega's zelf zijn die een minimale prestatie eisen..
• Een andere mogelijkheid is om een ​​gedragsmodellering te plannen.
• Ten slotte moet u overwegen om het van de afdeling te scheiden. Hoewel het pijnlijk kan zijn, kunnen we niet tolereren dat hij de rest van het team besmet met zijn gewoontes.

Persoonlijke ontwikkeling van de manager

De taak van leidinggeven houdt in dat we onszelf in gevaar brengen en een evenwicht vinden tussen wat van ons wordt verwacht en wat we werkelijk zijn en kunnen geven. De manager werkt constant communicerend, maar communiceert vanuit zijn persoonlijkheid, en komt pas stevig vooruit als hij aan zijn persoonlijkheid werkt.
Alleen de manager die een globale visie heeft op zijn leven, zijn werk, gezin en persoonlijke relaties, zal volledig gekwalificeerd zijn om de harde tegenslagen van het beroep het hoofd te bieden..

Onder persoonlijke groei van de manager verstaan ​​wij:

• De aanpassing van zijn ethische principes aan de verschillende situaties waarmee het te maken krijgt. Aanpassing betekent niet verraad. Bovendien moet u een consistente lijn aanhouden. Elke manager moet beslissen wat dit doel is: persoonlijke prestatie, het welzijn van zijn gezin, sociaal voordeel, enz ... En hij moet zichzelf geleidelijk ontdekken in de acties die hij onderneemt of waartoe hij wordt uitgenodigd, waarbij hij de wil tot coherentie oefent , voorstellen kunnen afwijzen die u op de lange termijn in morele zin zullen schaden, niet alleen in uw sociale projectie of economisch belang.
• Het perfectioneren van zijn deugden en het verminderen van zijn gebreken.
• Het vermogen om mensen steeds meer te begrijpen als onderdelen van een organisatie. Dit betekent het luisteren in solidariteit met de ondergeschikte die naar ons toekomt, maar ook met degene die niet aanwezig is of daartoe de mogelijkheid heeft..
• En tot slot, om dezelfde persoon te zijn in de verschillende omgevingen van ons leven: in het gezin, op het werk, met vrienden of op etiquette-bijeenkomsten. Het zou het principe van integriteit zijn.

Enkele praktische principes voor de persoonlijke ontwikkeling van de manager:

Met betrekking tot emoties
1. Bestrijd luiheid, oefen vrijgevigheid.
2. Moduleer negatieve emoties, vooral vijandigheid.

Met betrekking tot ons vermogen om te vervolgen
3. Behoud ons oordeel (wanneer ze ons beïnvloeden, moet dat altijd zijn omdat ze ons overtuigen) en onze vrijheidsgraden waarnemen (wees niet in de war als we denken dat we vrij handelen en in werkelijkheid schuldig zijn aan de wil van een ander persoon of instelling).
4. Analyseer elke specifieke situatie, zodat we anders kunnen zijn. Riskeer nieuw gedrag in overeenstemming met onze ethiek, zonder dogma's die als excuus dienen om niet na te denken.

Met betrekking tot onze integriteit
5. Authenticeer onze beslissingen op basis van onze diepste gevoelens (waarden). Laat u niet meeslepen omdat anderen dat doen.

Met betrekking tot onze bronnen van persoonlijke verrijking
6. Diversifieer contexten en zoek verrijkende interpersoonlijke relaties buiten de werkplek. Dit is de beste verzekering voor momenten van echte crisis (bijvoorbeeld wanneer u ontslagen bent, met pensioen ...)

Met betrekking tot ons imago en zelfrespect
7. Accepteer onszelf zoals we zijn, waardeer onszelf zoals we zijn en accepteer niet de onrealistische verwachtingen die anderen op ons projecteren, niet meer of minder.
8. Doe dingen waarvoor we trots, aangepast en consistent zullen zijn in elke levensfase.

Ten opzichte van de doelen die we onszelf stellen
9. Plan met gelijke inspanning zowel onze persoonlijke als professionele ontwikkeling, en heb als bron van plezier niet alleen professionele prestaties, maar ook familiale, persoonlijke en sociale prestaties.

Abonneer je op ons YouTube-kanaal