EEN kwaliteitscultuur Het is een omgeving waarin medewerkers niet alleen kwaliteitsrichtlijnen volgen, maar ook anderen op een systematische manier zien, kwaliteitsgerichte actie ondernemen, naar anderen luisteren die over kwaliteit praten en kwaliteit om zich heen voelen..
Met de verlaging van geografische barrières en de druk om te concurreren op de wereldmarkt, is operationele uitmuntendheid een noodzaak geworden voor bedrijven om wereldwijd concurrerend te blijven..
Kwaliteitscultuur legt uiteraard de nadruk op continue procesverbetering en resulteert in een gezonde werkplek, tevreden klanten en een winstgevend en groeiend bedrijf..
Maar hoe zorg je ervoor dat alle medewerkers gefocust zijn op het leveren van een kwaliteitsproduct of -dienst??
Artikel index
De basis voor elke kwaliteitsverbetering is het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur binnen de organisatie en deze in het hele bedrijf te integreren. Een cultuur gericht op kwaliteit zorgt voor een gezonde werkomgeving en levert ook tevreden klanten op.
In een gezonde bedrijfscultuur wordt wat goed is voor het bedrijf en wat goed is voor klanten verenigd en de drijvende kracht achter wat iedereen doet..
De kwaliteitscultuur begint met een leiderschap dat de implicaties van de systeemvisie begrijpt en erin gelooft, en die de noodzaak kent om klanten van dienst te zijn om succesvol te zijn..
Het resultaat van dat begrip is een cultuur waarin een positieve interne omgeving hand in hand gaat met het creëren van tevreden klanten..
Er ontstaat een kwaliteitscultuur wanneer alle belanghebbenden, van het topmanagement tot de basiswerker, verbeteringen naadloos integreren in hun dagelijkse activiteiten.
Het is essentieel om over adequate systemen en structuren te beschikken om kwaliteitsverbeteringen te ondersteunen. Processen moeten worden vastgesteld met duidelijke klantgerichte prestatiecriteria. Dit betekent:
- Beschikken over een solide commandostructuur die kwaliteitsinitiatieven stimuleert en er zo voor zorgt dat de organisatie verantwoordelijk is voor het behalen van doelstellingen.
- Zorg ervoor dat gegevens efficiënt worden geanalyseerd en gerapporteerd.
- Gebruik gegevens om besluitvorming en verbeteringen te stimuleren.
De toewijding van leiders is de motor van een kwaliteitscultuur. Daarom moeten leiders duidelijk zichtbaar en vastberaden zijn in hun steun voor kwaliteitsverbetering. Dit betekent:
- Bied proactief alle nodige middelen om de kwaliteitscultuur in stand te houden.
- Verwoord duidelijk de visie en waarden van het bedrijf.
- Erken inspanningen om de kwaliteit te verbeteren met een beloningssysteem.
- Het personeel moet worden opgeleid om kwaliteitsverbeteringen in hun dagelijkse werk op te nemen. Dit betekent verandering ondersteunen en de traditie onder ogen zien..
- Werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat ze kwaliteitsverbeteringen doorvoeren die verband houden met hun functies.
- Op alle niveaus moet er open en eerlijk worden gecommuniceerd.
- Medewerkers moeten hun eigen functioneren kunnen beoordelen.
- De behoeften en waarden van de klant zijn cruciaal voor de besluitvorming en de dagelijkse gang van zaken.
- Medewerkers moeten inzien dat de organisatie echt klantgericht is.
- Het bedrijf moet van buitenaf gezien worden dat het gericht is op de klant, in die zin dat het niet alleen aan hun verwachtingen voldoet, maar ze meestal overtreft.
Alle medewerkers moeten begrijpen waarom kwaliteit belangrijk is en samenwerken om problemen op te lossen. Dit betekent:
- Teams moeten regelmatig bijeenkomen om ideeën uit te wisselen, projecten voor kwaliteitsverbetering uit te voeren en geleerde lessen te delen.
- Projectteams die belast zijn met het verbeteren van de kwaliteit, moeten uit bekwame mensen bestaan.
De organisatie mag nooit tevreden zijn met haar operationele prestaties, maar moet er constant naar streven om beter te worden.
Werknemers moeten routinematig hulpmiddelen en methoden voor kwaliteitsverbetering gebruiken om problemen op te lossen en verbeteringen door te voeren.
Het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur vereist duurzame gewoonten die een platform bieden voor verandering op de lange termijn.
Verandering is alleen mogelijk als leiders op alle niveaus deelnemen en consequent kwaliteitsprincipes in actie laten zien. Dit betekent dat leiders:
- Maak frequente en goed zichtbare verschijningen op de fabrieksvloer.
- Wees nieuwsgierig en neem onbevooroordeeld deel aan gesprekken over kwaliteit.
- Rol je mouwen op om te helpen als dat nodig is.
- Vermijd acties die kosten, productie of planning boven kwaliteit stellen. Als wordt gezegd dat kwaliteit de hoogste prioriteit heeft, maar het management anders aangeeft, gaat de geloofwaardigheid verloren.
Onvolwassen kwaliteitsculturen isoleren kwaliteit en degraderen het alleen tot administratief werk. Volwassen bedrijven betrekken multifunctionele teams bij kwaliteitsverbeteringen, in het besef dat kwaliteit van invloed is op alle onderdelen van het bedrijf..
Een goed voorbeeld is het implementeren van een gelaagd programma voor procesaudits. Dit omvat het regelmatig controleren van risicovolle processen, waarbij defecten worden vermeden door meerdere verificatielagen..
Deze audits worden op alle niveaus en afdelingen uitgevoerd en bieden ook een gestructureerd kader om iedereen verantwoordelijk te houden voor kwaliteit..
Niet iedereen zal enthousiast zijn over de kwaliteit of het doen van extra activiteiten. Leiders zullen echter manieren vinden om het personeel te stimuleren en erbij te betrekken. De strategieën zijn:
In plaats van uit te drukken hoe kwaliteit besparingen stimuleert, moet men profiteren van het competitieve karakter van mensen.
Bijvoorbeeld over het verbijsteren van de concurrentie, of over het voorkomen dat het bedrijf een product niet op de markt brengt.
Iedereen zou zijn rol bij kwaliteitsverbetering moeten kennen. Evenzo moeten ze de resultaten zien.
Maandelijkse managementrapportages zijn een belangrijk instrument om medewerkers te laten zien dat hun werk een meetbare impact heeft.
Eis een proactieve aanpak om problemen te voorkomen in plaats van branden te blussen.
Dit wordt bemoeilijkt wanneer kwaliteitsmensen alleen inspecties uitvoeren op reeds beschadigde producten. Een kwaliteitscultuur analyseert ook de voorgaande processen.
Door de gebieden te controleren die verband houden met kwaliteitsproblemen, wordt de standaardisatie van het proces bevorderd en worden variaties verminderd. Deze consistentie is dus een kenmerk van de kwaliteitscultuur..
Er moeten tijd en middelen worden geïnvesteerd in proactieve beoordelingen en metingen. Organisaties moeten niet alleen kijken naar de kosten van een storing, ze moeten ook indicatoren ontwikkelen die vroegtijdig waarschuwen voor problemen.
Wanneer voorlopende indicatoren als afwijkend worden gezien, kan actie worden ondernomen voordat klanten worden geraakt.
Bedrijven mogen problemen niet weglopen. Ze vinden voordat ze de plant verlaten, is veel beter dan de klant ze te laten ontdekken. Dit betekent:
Als de controle verloren gaat, zullen mensen de problemen gewoon verbergen en ze niet uiten.
Wanneer leiders deelnemen aan audits, tonen ze een toewijding aan kwaliteit op het hoogste niveau. Dit prikkelt mensen om open te staan met hun eigen observaties en suggesties voor verbetering..
Wanneer iemand een probleem constateert, moet dit worden opgevolgd met tijdige corrigerende maatregelen. Anders hebben mensen er geen belang bij om het te delen..
Bedrijven die kwaliteit beschouwen als een kostenpost in plaats van een investering, kijken naar de centen terwijl ze veel geld verliezen.
Volwassen kwaliteitsculturen geven uw werkteams de tijd en het budget om kwaliteitsverbeteringsprojecten uit te voeren.
Volwassen bedrijven belonen deze successen met erkenning en zelfs financiële prikkels..
Wanneer medewerkers het initiatief hebben om hun energie in deze projecten te steken, kan ervoor worden gezorgd dat de kwaliteitscultuur werkt..
Kwaliteitscultuur verwijst naar het bewustzijn, de betrokkenheid, de houding en het gedrag van de hele organisatie ten aanzien van kwaliteit. Bedrijfsleiderschap moet effectief communiceren en, belangrijker nog, aantonen dat kwaliteit een inherente waarde is van de organisatie.
Dit is het geval bij het bedrijf Toyota, het klassieke voorbeeld van een kwaliteitscultuur. Iedereen in de organisatie nam zijn verantwoordelijkheid voor kwaliteit op. Dit werd op alle niveaus van de organisatie gecommuniceerd en aangetoond..
In de jaren negentig veranderden de doelstellingen van het bedrijf echter. Zijn eerste prioriteit werd groei. Zijn nieuwe doel: het grootste autobedrijf ter wereld worden.
Deze wijziging betekende dat medewerkers zich niet zoals voorheen op kwaliteit concentreerden en defecten niet werden ontdekt of gemeld, wat uiteindelijk resulteerde in de terugroeping van 9 miljoen voertuigen in 2009, wat miljarden dollars kostte..
Toyota's cultuur van groei verving kwaliteit vanaf de eerste plaats, en dus de cultuur van continue verbetering.
Toyota corrigeerde echter en staat niet alleen in zijn strijd voor een kwaliteitscultuur. In de huidige economie wordt van iedereen verwacht dat hij meer doet met minder, wat misschien lijnrecht in strijd lijkt met wat een kwaliteitscultuur zou moeten zijn, maar dat is het niet..
Organisaties die kwaliteit voorop stellen, door de klant centraal te stellen en te streven naar continue verbetering, zullen meer kunnen doen met minder en tegelijkertijd kwaliteit leveren..
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.