EEN organisatiestructuur of organisatiemodel Het is er een die een bedrijf definieert door middel van zijn referentiekader, dat bevoegdheden, communicatie, taken en toewijzing van middelen omvat. Bepaalt hoe de activiteiten (taakverdeling, coördinatie en begeleiding) gericht zijn op het behalen van de doelstellingen.
Organisaties moeten efficiënt, flexibel en innovatief zijn om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. De organisatiestructuur kan ook worden beschouwd als het kijkvenster of perspectief waardoor individuen hun organisatie en haar omgeving bekijken..
Een organisatie kan op veel verschillende manieren worden gestructureerd, afhankelijk van haar doelstellingen. De structuur van een organisatie bepaalt de manier waarop deze zal opereren en functioneren. Het organisatiemodel maakt de expliciete toewijzing van verantwoordelijkheden voor de uitvoering van verschillende functies en processen aan verschillende entiteiten mogelijk.
Deze entiteiten kunnen een filiaal, een afdeling, een werkteam of een persoon zijn. De organisatiestructuur beïnvloedt het optreden van de organisatie en biedt het platform waarop operationele procedures en gestandaardiseerde taken rusten.
Evenzo bepaalt het welke individuen kunnen deelnemen aan de besluitvormingsprocessen en dus in hoeverre hun standpunten de door de organisatie uit te voeren acties zullen bepalen. Dit model wordt gedreven door de doelstellingen van de organisatie en dient als de context waarin processen werken en zaken worden gedaan..
Het ideale model hangt af van de aard van het bedrijf en de uitdagingen waarmee het wordt geconfronteerd. Het model bepaalt op zijn beurt het aantal benodigde medewerkers en de vereiste vaardigheden. Bedrijfsleiders herzien het organisatiemodel regelmatig om ervoor te zorgen dat het hun strategische doelen en missie ondersteunt.
Ze zorgen er ook voor dat de processen beantwoorden aan de normen van de industrie. Ze controleren of het voldoet aan arbeids-, veiligheids-, gezondheids- en andere vereisten.
Artikel index
Om efficiënt te kunnen werken, heeft een bedrijf een formeel besluitvormings-, communicatie- en taakafwikkelingssysteem nodig dat aansluit bij de behoeften van het bedrijf..
Elke bedrijfsstructuur moet een vastgesteld raamwerk hebben dat de hiërarchie definieert. De structuur moet elke functie duidelijk omschrijven, met expliciete vermelding van de rol van die functie, de reikwijdte en het senior management waarnaar de rol verwijst.
Het moet goed gedocumenteerd en gemakkelijk toegankelijk zijn voor alle medewerkers, om te voorkomen dat mensen in de war raken over hun taken en rollen, of tijd besteden aan taken die buiten hun bereik liggen.
Een goede organisatiestructuur heeft een communicatiehiërarchie tot stand gebracht die bepaalt hoe medewerkers in verschillende situaties met elkaar communiceren..
Het beschrijft hoe taken worden gedelegeerd en gecommuniceerd naar medewerkers, hoe medewerkers het management op de hoogte houden van taken en hoe ze klachten over problemen melden of indienen..
Een ideale communicatiestructuur heeft een gedocumenteerde commandostructuur om werknemers te begeleiden bij hun dagelijkse interacties..
Een duidelijke communicatiestructuur stelt leiderschap in staat om de interacties in het bedrijf te verbeteren.
Elk bedrijf moet een visie hebben. Dient als de basis voor het vaststellen van de doelen en doelstellingen van het bedrijf.
U moet duidelijk definiëren waar u voor staat, wat u wilt bereiken en uw morele en ethische grenzen. De visie moet beknopt zijn en richting geven aan het bedrijf. De organisatiestructuur moet worden gecreëerd op basis van de visie van het bedrijf.
Departementalisatie specificeert de manier waarop een bedrijf verschillende fragmenten van zijn organisatie groepeert. Een functioneel organisatiemodel groepeert taken bijvoorbeeld op functie, zoals verkoop, marketing, productie en klantenservice..
Een divisieorganisatie is gegroepeerd op basis van geografie, zoals een oostelijke en westelijke regio. Andere vormen van afdelingen zijn onder meer afdelingen per klant, product of markt.
Arbeidsspecialisatie, ook wel taakverdeling genoemd, is het niveau waarop specifieke taken binnen een bedrijf worden verdeeld in individuele functies.
Wanneer de functie-specialisatie uitgebreid is, kan een bedrijf een persoon een taak toewijzen als onderdeel van een groter project. Dit type omgeving zorgt vaak voor kleinere en meer repetitieve taken.
Ook wel commandostructuur genoemd, verwijst het naar de gezagslijn van een organisatie, waarin wordt aangegeven wie aan wie rapporteert.
Met betrekking tot de hiërarchie van autoriteit is de reikwijdte van controle. Verwijst naar het aantal personen ten laste waarover managers autoriteit hebben.
Gedecentraliseerde organisatiestructuren maken besluitvormingsverantwoordelijkheden over aan managers op een lager niveau en sommige niet-leidinggevende werknemers.
Aan de andere kant houdt een gecentraliseerd organisatiemodel de verantwoordelijkheden voor controle en besluitvorming dicht bij de top van het bedrijf..
Of een organisatie gecentraliseerd of gedecentraliseerd is, kan echter van verschillende elementen afhangen, zoals het aantal hiërarchische niveaus dat het bedrijf heeft of de mate waarin een bedrijf geografisch verspreid is..
Een eenvoudige organisatie heeft een flexibele organisatiestructuur, meestal gedreven door ondernemers met een ondernemende mentaliteit. Startende bedrijven, geleid door hun eigenaren, zijn voorbeelden van dit type organisatie.
Idealen, energie en vooruitstrevend enthousiasme zijn sterke punten. Mogelijke nadelen of risico's zijn: een beperkte structuur, gebrekkige discipline bij de taak, inefficiëntie in managementcontrole als er geen nadruk ligt op het definiëren van werkprocessen.
Dit type organisatie heeft een eenvoudige en platte structuur. Het bestaat uit een grote unit met een of enkele managers. De organisatie is relatief informeel en ongestructureerd.
Wanneer grote bedrijven met vijandige omstandigheden worden geconfronteerd, kunnen ze terugkeren naar deze structuur om de controle van bovenaf te behouden.
Naarmate organisaties groeien, kan deze structuur echter inadequaat zijn, omdat besluitvormers zo overweldigd kunnen raken dat ze slechte beslissingen gaan nemen..
Henry Mintzberg noemde een zeer bureaucratische organisatie een 'machine'. Overheidsinstanties en andere soorten grote bedrijven belichamen deze stijl..
De organisatie van machines wordt bepaald door zijn standaardisatie. Het werk is sterk geformaliseerd, er zijn veel procedures, de besluitvorming is gecentraliseerd en de taken zijn gegroepeerd per functionele afdelingen.
De banen zijn duidelijk omschreven; er is een formeel planningsproces met budgetten en audits, en procedures worden regelmatig herzien om hun doeltreffendheid te verifiëren.
Alle functionele lijnen stijgen naar de top, waardoor topmanagers de centrale controle behouden. Deze organisaties kunnen erg efficiënt zijn.
Het type professionele organisatie heeft een soortgelijk niveau van bureaucratie als het machinetype. Het kenmerkt zich echter door een hoge mate van vakkennis.
Deze technisch geschoolde werknemers hebben vaak gespecialiseerde vaardigheden en autonomie in hun werk. Dit maakt een meer gedecentraliseerde besluitvorming mogelijk dan degene die heerst in het type machine.
Het belangrijkste verschil met machineorganisaties is dat professionele organisaties afhankelijk zijn van hoogopgeleide professionals die controle over hun eigen werk eisen..
Deze structuur is typerend wanneer de organisatie een groot aantal kenniswerkers bevat. Dit is de reden waarom het gebruikelijk is op plaatsen zoals universiteiten, accountantskantoren en advocatenkantoren..
Het duidelijke nadeel van de professionele structuur is het gebrek aan controle dat senior executives kunnen hebben, omdat autoriteit en macht verdeeld zijn via de hiërarchie.
Een divisiestructuur is gebruikelijk bij grote bedrijven met meerdere bedrijfseenheden. Bedrijven verdelen hun bedrijven en producten in divisies om een specifiek beheer van elke divisie te bevorderen.
Gecentraliseerde controle is gebruikelijk in dit formaat, waarbij vice-presidenten van de divisie toezicht houden op alle facetten van het werk binnen hun respectieve divisies..
Dit type structuur is te vinden in grote, volwassen organisaties die een verscheidenheid aan merken hebben, een breed scala aan producten produceren of actief zijn in verschillende geografische regio's..
Het belangrijkste voordeel van een divisiestructuur is dat lijnmanagers meer controle en verantwoordelijkheid hebben dan in een machinestructuur..
Met gedecentraliseerde besluitvorming kan het centrale management zich concentreren op "globale" strategische plannen..
Een grote zwakte is de duplicatie van middelen en activiteiten die gepaard gaan met een divisiestructuur. Bovendien kunnen divisies de neiging hebben om met elkaar in conflict te komen, omdat ze allemaal moeten strijden om de beperkte middelen die door het hoofdkantoor zijn toegewezen..
In nieuwe industrieën moeten bedrijven innoveren en functioneren op een AD hoc overleven. Het duidelijke voordeel van adhocracies is dat ze een kernpool van talenten in stand houden. Uit deze groep kunnen op elk moment mensen worden aangetrokken om problemen op te lossen en zeer flexibel te werken..
Werknemers gaan vaak van team naar team naarmate projecten worden voltooid en nieuwe projecten worden ontwikkeld. Adhocracies kunnen snel reageren op veranderingen door gekwalificeerde experts samen te brengen die in staat zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan.
Er kunnen veel conflicten ontstaan als macht en autoriteit dubbelzinnig zijn. Het omgaan met dergelijke snelle veranderingen is stressvol voor werknemers, waardoor het moeilijk is om talent te vinden en te behouden.
Henry Mintzberg, in zijn boek De structuur van organisaties, presenteerde dit diagram als een manier om uit te leggen wat een organisatie doet:
De relatieve invloed van deze elementen op elkaar heeft een grote invloed op de aard van de organisatie. Mintzberg beweert dat elk element een geprefereerd coördinatiemiddel zal hebben.
De strategische top zal bijvoorbeeld proberen te coördineren door middel van direct toezicht, en zal vooral belangrijk zijn in kleinere organisaties met eenvoudigere structuren..
De middelste lijn zal proberen de resultaten te standaardiseren, terwijl de technostructuur zal proberen de werkprocessen te standaardiseren. De uitvoerende kern zal proberen om vaardigheden te standaardiseren.
Het organisatiemodel van Mintzberg illustreert ook een belangrijk principe van de organisatiestructuur: de scheiding van management en administratie..
Vanwege deze scheiding zijn de mensen die de missie en algemene richting van de organisatie bepalen (tenzij het een zeer kleine organisatie is) anders dan degenen die de implementatie van de plannen en de daaropvolgende controle van de operaties beheren om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden bereikt. leerde kennen..
Het Mintzberg-organisatiemodel, ook wel het vijf-elementenmodel van de Mintzberg-organisatie genoemd, verdeelt het bedrijf in de volgende basiselementen:
Aan de top van de organisatie bevindt zich een strategische top, waarvan het doel is ervoor te zorgen dat de organisatie haar missie vervult en de relatie met haar omgeving beheert.
Het senior management (de strategische top) zal organisatorische strategieën en beleidslijnen voor de lange termijn opstellen waarmee doelstellingen zullen worden bereikt.
De mensen die het hoekpunt vormen - bijvoorbeeld de uitvoerend directeur - zijn verantwoordelijk tegenover de eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, gemeenschappen, enz..
Onder de apex bevindt zich de middelste lijn, een groep middenmanagers die verantwoordelijk is voor het omzetten van de algemene strategische doelen en plannen van de strategische top in gedetailleerde operationele actieplannen..
Deze operationele actieplannen zullen worden uitgevoerd door werknemers, waarin de managementverantwoordelijkheden voor bepaalde taken worden gespecificeerd en hoe de middelen zullen worden toegewezen..
Deze middenmanagers zijn ook verantwoordelijk voor het toezicht op de activiteiten en het nemen van maatregelen om ervoor te zorgen dat middelen efficiënt en effectief worden gebruikt om de doelen van de organisatie te bereiken..
Naarmate organisaties groeien en complexer worden, ontwikkelen ze een aparte groep mensen die geven om de beste manier om hun werk te doen..
Ze specificeren exitcriteria (bv. Kwaliteitsnormen) en zorgen ervoor dat het personeel over de juiste vaardigheden beschikt (opleidingsprogramma's organiseren). Deze groep analisten wordt door Mintzberg genoemd als de technostructuur.
De technostructuur bestaat uit sleutelfiguren en teams die werkzaam zijn in functies zoals human resources, training, financiën en planning..
Mintzberg stelt dat hier verschillende rollen zijn. Analisten bepalen de beste manieren om klussen te klaren en proberen vaardigheden te standaardiseren. Planners beslissen producten en stellen kwaliteitseisen vast.
De organisatie voegt ook andere administratieve functies toe die diensten verlenen; bijvoorbeeld juridisch advies, public relations, cafetaria, enz. Dit zijn de ondersteunende medewerkers.
Ondersteunend personeel werkt in functies zoals onderzoek en ontwikkeling, public relations en juridische diensten. Haar producten dragen niet direct bij aan de kerndoelen van de organisatie, maar haar activiteiten dragen bij aan de efficiëntie en effectiviteit van de strategische top, de middenlijn en de operationele kern..
Ten slotte zit onderaan de organisatie de operationele kern. Dit zijn de mensen die het basiswerk doen om de producten te produceren of de diensten te verlenen..
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.