De controle bereik het is een concept dat verwijst naar het aantal afdelingen en personeel dat een manager efficiënt en effectief kan aansturen. Dit bepaalt voornamelijk het aantal managers en niveaus dat een bedrijf zal hebben.
Wanneer de verschillende secties zijn gemaakt, het werk is verdeeld en de domeingebieden zijn aangewezen, gaan de managers verder met het kiezen van een commandoregel. Zo stellen ze vast wie van wie afhankelijk is en geven ze ook aan hoeveel medewerkers een leidinggevende efficiënt en effectief kan begeleiden..
Dit vermoeden wordt soms commando-uitbreiding, administratieve breedte of controlecapaciteit genoemd, waarbij het aantal werknemers wordt aangegeven dat moet reageren op een manager en, bijgevolg, het aantal ondergeschikten dat hij mag begeleiden..
Hoewel de span of control groter is of de administratieve uitbreiding breder, zal het aantal ondergeschikten voor elke baas hoger zijn. Als de bestuurlijke capaciteit kleiner of kleiner is, zal het aantal leidinggevende medewerkers kleiner zijn.
Artikel index
Hoe groter de span of control, hoe kosteneffectiever de organisatie is..
Een te brede controle kan echter in sommige opzichten de prestaties van de werknemer beïnvloeden. Dit gebeurt omdat supervisors geen tijd hebben om de hulp en het leiderschap te bieden die nodig zijn..
- Supervisors worden gedwongen functies te delegeren.
- De organisatiestructuur is minder zwaarlijvig, platter.
- Er moet zeer duidelijk beleid worden gepland en vastgesteld voor administratief beheer.
- De ondergeschikten worden zorgvuldig geselecteerd zodat ze de opgedragen taak kunnen vervullen.
- Besluitvorming is langzamer.
- Managers zijn vaak overwerkt.
- Een verlies van toezichthoudende controle kan tijdelijk optreden.
- Er kunnen communicatieproblemen optreden.
- Uitzonderlijk administratief beheer en hoge kwaliteit worden gevraagd van managers.
- Het personeel moet beter voorbereid zijn.
Strakke controle-overspanningen stellen een manager in staat om strakkere controle te hebben. Ze hebben echter ook bepaalde nadelen.
- Er wordt streng toezicht gehouden.
- Er is een snelle communicatie tussen superieuren en ondergeschikten, waardoor de besluitvorming wordt beïnvloed.
- Er wordt meer controle over de operaties uitgevoerd.
- Met de toename van managementniveaus neemt de besluitvorming af. Bovendien isoleert het over het algemeen het senior management, omdat er een te grote afstand is tussen de bovenste en onderste niveaus..
- Vanwege de toename van het managementniveau heeft het hoge kosten.
- Veroorzaakt meer toezicht en zorgt ervoor dat superieuren ingrijpen in het werk van werknemers, waardoor de vrijheid en autonomie van de werknemer worden getemperd.
- Maakt de organisatiestructuur zwaarlijviger en breder.
- Het maakt verticale communicatie complexer binnen de organisatie.
Op elk niveau van hiërarchie varieert het aantal ondergeschikten of sectie van controle waarover een baas rechtstreeks de leiding heeft. Het aantal werknemers dat een baas kan begeleiden, is echter een functie van verschillende factoren, en niet het niveau van hiërarchie.
Over het algemeen moet de spanwijdte klein zijn wanneer superieuren nauw betrokken moeten zijn bij ondergeschikten, en kan groter zijn wanneer supervisors niet zoveel contact met ondergeschikten nodig hebben.
Hieronder staan de verschillende factoren die van invloed zijn op de bepaling van het controlebereik:
- Nauwkeurigheid van de vertegenwoordiging van de autoriteit.
- Opleiding van ondergeschikten.
- Gebruik van objectieve plannen.
- Transparantie van projecten.
- Communicatiemethoden.
- Geografische locatie van ondergeschikten.
- Snelheid van veranderingen of stabiliteit van operaties.
- Gevolgen van bijeenkomsten.
- Formalisering van taken.
- Noodzakelijke persoonlijke interactie.
- Technologie niveau.
- Manager capaciteit.
- Aantal gebruikte helpers.
- Beroepen op niveau.
- Taak moeilijkheid.
- Ervaring en opleiding van ondergeschikten.
- Behoefte aan nauw toezicht of coördinatie.
Het verwijst naar de mate van standaardisatie die de posities of posities van een bedrijf kunnen hebben.
Als een functie sterk geformaliseerd is, met een expliciete beschrijving van de functie en duidelijk vastgelegde procedures die moeten worden uitgevoerd, heeft de persoon die de functie bekleedt slechts een kleine marge om macht uit te oefenen over wat hij kan doen en op welke manier..
Dit gebeurt omdat bij formalisering wordt gestreefd naar dat arbeiders omgaan met dezelfde input en op de manier die al is bepaald, om altijd een stabiele en uniforme productie te verkrijgen..
Wanneer er in een bedrijf een lage mate van formalisering is, wordt opgemerkt dat de procedure die in de functie wordt verwacht, niet is geprogrammeerd. Daarom hebben werknemers meer vrijheid en autonomie om hun macht op het werk uit te oefenen.
Er is een limiet met betrekking tot het aantal ondergeschikten dat moet rapporteren aan een manager, zodat hij zijn werk efficiënt en effectief kan uitvoeren.
Catalogusverkopers kunnen bijvoorbeeld in grotere aantallen worden begeleid en gericht, omdat hun activiteiten gemakkelijk kunnen worden gecontroleerd. Met andere woorden, de span of control is breder op operationeel niveau.
Aan de andere kant, wanneer werknemers onder toezicht niet-repetitieve en meer intellectuele activiteiten uitvoeren, wordt de span of control kleiner, omdat de mate van complicatie bij het toezicht toeneemt..
In 1937 bracht de Franse onderzoeker V.A. Graicunas toonde aan dat mogelijke organisatorische relaties geometrisch toenemen, met een lineaire toename van het aantal directe ondergeschikten.
Graicunas was van mening dat een manager G bepaalde soorten organisatorische relaties zal hebben met twee ondergeschikten A en B. Voor dit voorbeeld zouden er zes relaties zijn tussen deze drie mensen, zoals hieronder aangegeven:
- Individueel direct: G <-> A en G <-> B
- Groepsdirectie: G <-> NAAR <-> B en G<-> B <-> NAAR
- Kruistochten: A <-> B en B <-> NAAR
Lorsch Jay en Lawrence Paul gebruikten in 1967 een gemiddelde control spanwijdte om de dimensie van de organisatiestructuur te meten. Ze beschouwden de secties van controle van tien ondergeschikten als een indicator van lage structuur, en als indicator van hoge structuur de secties van drie tot vijf ondergeschikten..
Iets dat heel relevant is, is het culturele verschil wanneer het controlegedeelte wordt afgebakend.
Een studie uitgevoerd bij Japanse bedrijven in de Verenigde Staten onthulde dat basistoezichthouders gemiddeld 15 werknemers controleerden. Aan de andere kant was het aantal Amerikaanse bedrijven 30.
Dit verschil wordt geïnterpreteerd dat de Japanners relatief meer belang hechten aan het kennen van elke medewerker, wat een proces is dat meer contact en inspanning vereist.
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.