De Porter's waardeketen is de reeks activiteiten die wordt uitgevoerd door een bedrijf dat actief is in een specifieke branche, vanaf de verwerving van grondstoffen om een product of dienst te leveren die waardevol is voor de markt.
Porter stelde een algemene waardeketen voor die bedrijven kunnen gebruiken om al hun activiteiten te onderzoeken en te zien hoe ze met elkaar verbonden zijn. Begrijpen hoe een bedrijf waarde creëert en manieren zoeken om nog meer waarde toe te voegen, zijn fundamentele elementen bij het ontwikkelen van een concurrentiestrategie..
Michael Porter analyseerde het in zijn bekende boek Concurrentie voordeel, gepubliceerd in 1985, waar het voor het eerst het concept van een waardeketen introduceerde. Het idee van de waardeketen is gebaseerd op de procesvisie van organisaties. Het gaat erom dat je een productie- of servicebedrijf als een systeem kunt zien.
Dit systeem bestaat uit subsystemen, elk met inputmaterialen, transformatieprocessen en outputproducten. Inputmaterialen, transformatieprocessen en outputproducten omvatten de verwerving en consumptie van middelen: geld, arbeid, materialen, uitrusting, gebouwen, land, administratie en beheer.
Producten passeren op volgorde een keten van activiteiten, en als resultaat van elke activiteit krijgt het product waarde. De keten van activiteiten geeft producten meer toegevoegde waarde dan de som van de meerwaarden van alle activiteiten.
Hoe meer waarde een organisatie creëert, hoe winstgevender het kan zijn; en door meer waarde aan klanten te bieden, creëert u een concurrentievoordeel.
Artikel index
De kracht van de waardeketen van Porter is dat het zich richt op systemen en hoe inputs worden omgezet in afgewerkte producten, met de klant als centraal punt, in plaats van te kijken naar afdelingen en soorten boekhoudkundige uitgaven..
Met behulp van deze benadering heeft Porter een keten van activiteiten gedetailleerd die voor alle bedrijven gelden, onderverdeeld in kernactiviteiten en ondersteunende activiteiten.
Bedrijven gebruiken deze kern- en ondersteunende activiteiten als 'bouwstenen' om een waardevol product of dienst te creëren..
Ze houden rechtstreeks verband met de productie, verkoop, onderhoud en ondersteuning van een product of dienst. Ze bestaan uit het volgende:
Het zijn allemaal processen die verband houden met de ontvangst, opslag en interne distributie van grondstoffen. Relaties met leveranciers zijn een sleutelfactor om hier waarde te creëren.
Het zijn de transformatieactiviteiten die grondstoffen veranderen in producten die aan klanten worden verkocht. Hier creëren besturingssystemen waarde.
Deze activiteiten leveren het product of de dienst aan de klant. Het zijn elementen zoals inzamelings-, opslag- en distributiesystemen, en kunnen intern of extern zijn voor de organisatie.
Het zijn de processen die worden gebruikt om klanten te overtuigen om bij het bedrijf te kopen in plaats van bij de concurrenten. Hier zijn bronnen van waarde, de voordelen die het bedrijf biedt en hoe goed het deze communiceert.
Het zijn de activiteiten die verband houden met het op peil houden van de waarde van het product voor klanten nadat ze zijn gekocht.
Ze ondersteunen de hoofdactiviteiten. Elke ondersteunende activiteit kan functies vervullen in verschillende kernactiviteiten.
Inkoop ondersteunt bijvoorbeeld Operations bij bepaalde activiteiten, maar ondersteunt ook Marketing en sales bij andere activiteiten..
Dit is wat het bedrijf doet om de middelen te verkrijgen die het nodig heeft om te opereren. Inclusief leveranciers zoeken en onderhandelen over de beste prijzen.
Dit is hoe een bedrijf zijn werknemers rekruteert, aanneemt, opleidt, motiveert, beloont en behoudt. Mensen zijn een belangrijke bron van waarde. Bedrijven kunnen een duidelijk concurrentievoordeel creëren met goed personeelsbeleid.
Het heeft betrekking op het beheer en de verwerking van informatie, evenals op de bescherming van de kennisbasis van een bedrijf.
Het zijn bronnen van waardecreatie, het minimaliseren van de kosten van informatietechnologie, het bijhouden van de technologische vooruitgang en het zorgen voor technische uitmuntendheid..
Het zijn de ondersteunende systemen van een bedrijf en de functies waarmee het zijn dagelijkse activiteiten kan voortzetten. Boekhouding, juridisch en algemeen beheer zijn voorbeelden van de noodzakelijke infrastructuur waar bedrijven gebruik van kunnen maken.
De manier waarop de activiteiten van de waardeketen worden uitgevoerd, bepaalt hun kosten en beïnvloedt hun winst. Deze tool kan helpen om de bronnen van waarde van een bedrijf te begrijpen.
De waardeketenbenadering kwam snel op de voorgrond van het management als een krachtig analytisch hulpmiddel voor strategische planning.
Het waardeketenconcept kan worden toegepast op zowel toeleveringsketens als volledige distributienetwerken. Door een combinatie van producten aan de eindklant te leveren, worden verschillende economische factoren gemobiliseerd, die elk hun eigen waardeketen beheren.
Deze aanpak kan ook een uitstekend alternatief zijn om bedrijven te evalueren als u over openbaar bekende concurrentiegegevens beschikt..
Het betreffende bedrijf wordt bijvoorbeeld vergeleken met een bekende bedrijfstak; dit geeft u een beter idee van hun waarde door bruikbare correlaties te creëren met downstream-bedrijven.
De gesynchroniseerde industriebrede interactie van deze lokale waardeketens creëert een uitgebreide waardeketen, soms mondiaal van omvang. Porter noemt dit geweldige onderling verbonden systeem van waardeketens het 'waardensysteem'..
Een waardesysteem omvat de waardeketen van de leverancier van een bedrijf, die van het bedrijf zelf, die van de distributiekanalen en die van de kopers van het bedrijf..
Het vastleggen van de waarde die in de keten wordt gegenereerd, is de nieuwe aanpak van veel managementstrategen. Een fabrikant kan bijvoorbeeld eisen dat zijn leveranciers van onderdelen zich dicht bij zijn assemblagefabriek bevinden om de transportkosten te minimaliseren..
Door gebruik te maken van de bottom-up en bottom-up informatie die langs de waardeketen stroomt, kunnen bedrijven proberen tussenpersonen te omzeilen, nieuwe bedrijfsmodellen creëren of verbeteringen aanbrengen in hun waardesysteem..
Nadat de waarde is geanalyseerd en de bijdragende onderdelen van het bedrijf zijn geïdentificeerd, kunnen naast de waardeketen andere modellen worden gebruikt om te beoordelen hoe deze gebieden kunnen worden verbeterd..
Een SWOT-analyse kan bijvoorbeeld worden gebruikt binnen de activiteit "Uitgaande logistiek" om te begrijpen wat uw sterke en zwakke punten zijn en welke kansen er kunnen zijn om dat gebied te verbeteren, of om bedreigingen te identificeren voor wat een kritiek onderdeel van het bedrijf kan zijn. systeemwaarde.
Evenzo kunnen andere modellen worden gebruikt om onder meer prestaties, risico's, marktpotentieel en milieuafval te evalueren..
Deze analyse koppelt systemen en activiteiten aan elkaar en laat zien welk effect dit heeft op kosten en baten. Maakt duidelijk waar bronnen van waarde en verliezen in de organisatie te vinden zijn.
Er zijn vier basisstappen die moeten worden gevolgd als de waardeketen als analysemodel moet worden gebruikt.
Per hoofdactiviteit wordt bepaald welke gedefinieerde deelactiviteiten waarde genereren. Er zijn drie verschillende soorten subactiviteiten:
Directe subactiviteiten genereren op zichzelf waarde. In de verkoop- en marketingsubactiviteit van een uitgever van boeken zijn directe subactiviteiten bijvoorbeeld het bellen naar boekhandels, adverteren en online verkopen..
Indirecte subactiviteiten zorgen ervoor dat directe subactiviteiten soepel verlopen. In de verkoop- en marketingsubactiviteit van de uitgever van het boek omvatten indirecte subactiviteiten het beheren van het verkoopteam en het bijhouden van klantrecords..
Kwaliteitszorg-deelactiviteiten zorgen ervoor dat zowel directe als indirecte deelactiviteiten aan de nodige normen voldoen.
Voor de subactiviteit verkoop en marketing van de uitgever van boeken kan dit proeflezen en het bewerken van advertenties zijn.
Voor elk van de ondersteunende activiteiten wordt bepaald welke deelactiviteiten in elke hoofdactiviteit waarde creëren.
Bedenk bijvoorbeeld hoe personeelsmanagement waarde toevoegt aan operaties, inkomende logistiek, marketing en verkoop, enz. Net als in stap één wordt gezocht naar indirecte, directe en kwalitatieve deelactiviteiten.
Vervolgens worden de verschillende waardecreërende deelactiviteiten in de bedrijfsinfrastructuur in kaart gebracht. Deze zullen over het algemeen cross-functioneel van aard zijn, in plaats van specifiek voor elke belangrijke activiteit..
Er zijn verbanden gevonden tussen de waarde-subactiviteiten die zijn geïdentificeerd. Het zal tijd kosten, hoewel schakels essentieel zijn om het concurrentievoordeel binnen het waardeketenkader te vergroten.
Zo is er een link van salesteamtraining (HR-subactiviteit) naar verkoopvolume. Er is nog een verband tussen de levertijd van bestellingen en gefrustreerde telefoontjes van klanten die wachten op hun zendingen..
Elk van de subactiviteiten en links die zijn geïdentificeerd, wordt beoordeeld en er wordt nagedacht hoe ze kunnen worden geoptimaliseerd zodat de waarde die aan klanten wordt geboden het hoogst mogelijke is.
Dit zijn kwantitatieve en kwalitatieve deelactiviteiten die uiteindelijk kunnen bijdragen aan het vergroten van het klantenbestand, concurrentievoordeel en winstgevendheid..
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.