Douglas Murray Mcgregor (1906-1964) was een Amerikaanse industrieel ingenieur en psycholoog die leefde in de eerste helft van de 20e eeuw. Hij had een ogenschijnlijk eenvoudig bestaan, hoewel een zeer diepe dienstbaarheid hem ertoe bracht transcendente bijdragen te leveren op zakelijk niveau..
Hij bewandelde het pad van het onderwijs en verdiepte zich in een productiviteitsfilosofie. Hoewel zijn geschreven werk niet overvloedig was, was het zo krachtig dat het de visie van human resource management overstijgt.
Deze man had ook een levenshouding waardoor hij met innerlijke intensiteit bestond. Hiermee veroorzaakte hij wrijving met de meest conservatieve sectoren van zijn tijd.
McGregor ontwikkelde Theory X en Theory Y, naast personages als Abraham Maslow. Samen openden ze een nieuw en visionair pad voor bedrijfsadministratie en maakten ze vorderingen in de richting van de humanisering van degenen die met hun personeel de wereld van vandaag opbouwen..
Artikel index
Douglas McGregor werd in 1906 geboren in Detroit, een stad die deel uitmaakt van de noordelijke staat Michigan. In dat jaar leefde die stad in een volledige industriële explosie.
Omdat het naast een meer lag met een rivierkanaal direct met New York, werd het een zakencentrum. In minder dan 40 jaar was de populatie bijna acht keer zo groot en vier keer zo groot.
De meerderheid van de bevolking van Detroit was blank Angelsaksisch. De enorme fabrieken maakten het ontstaan van een zeer rijke en machtige zakenklasse mogelijk. Er groeide ook een middenklasse, bestaande uit de managers en voormannen van de bedrijven en hun families.
De industriestad werd ook het aankomstpunt voor veel immigranten, voornamelijk blanke Europeanen: Ieren, Schotten en Italianen. Douglas McGregor werd inderdaad geboren in een gezin van Schotse afkomst, blank en protestants. Dat kenmerkte zijn bestaan en werk.
Zijn grootvader richtte het McGregor Institute op en werd later gerund door zijn oom en vader. Het was een centrum om arbeiders te huisvesten die naar de stad kwamen, aangetrokken door de mogelijkheid om werk te vinden. In zijn tienerjaren werkte Douglas daar als nachtreceptionist. Ook speelde hij piano voor de bewoners.
Op een bepaald moment in zijn leven, op 17-jarige leeftijd, overwoog hij om predikant te worden zonder tempel, maar het waren andere richtingen van zijn bestaan die hem ertoe brachten een erkend managementtheoreticus te worden..
Detroit had hout, zout, koper en staal, waardoor het de kans kreeg om een belangrijke chemische en farmaceutische industrie op te bouwen. Met chemicaliën en zout werd verf en glas gemaakt, met houten carrosserieën en wielen.
Aan het begin van de 20e eeuw was deze stad een grote attractie geworden voor ongeschoolde arbeidskrachten. Henry Ford richtte daar zijn autofabrieken op.
Het was het onderzoekskapitaal voor onlineproductie, mechanisatie en ongeschoolde arbeid. Detroit werd de op twee na grootste industriestad van de VS en was ook de vierde stad qua bevolking, met bijna een miljoen mensen..
In 1919 waren 27% van de inwoners Afro-Amerikanen uit het zuiden, afkomstig van slavenplantages, met zeer weinig academische opleiding.
Terwijl hij aan het McGregor Institute werkte, studeerde Douglas industriële engineering aan Wayne State University. Daarna begon hij te werken in een benzinestation en klom snel naar posities: hij werd verantwoordelijk voor het beheer van alle tankstations in de regio..
In deze fase van zijn leven trouwde Douglas en zette zijn studie voort.
In de periode tussen Wereldoorlog I en Wereldoorlog II leden de Verenigde Staten een grote economische recessie. McGregor keerde terug naar het gezinsinstituut waar hij maaltijden organiseerde voor werklozen, meer dan 50 duizend in de stad.
Toen Detroit terugkeerde naar zijn productieve normaliteit, reisde McGregor naar Harvard University, in de naburige staat Massachusetts. Daar behaalde hij een masterdiploma en een doctoraat in de psychologie. Hij diende ook als leraar aan dezelfde universiteit.
In 1937, op 31-jarige leeftijd, creëerde McGregor een leerstoel Arbeidsverhoudingen aan het Massachusetts Institute of Technology, MIT. Bovendien werd hij adviseur arbeidsverhoudingen voor de Dewey and Almy Chemical Company, een fabrikant van kitten en lijmen..
In die functie had hij de leiding over de kwestie van lonen en salarissen. Hij onderhandelde ook over contracten, was verantwoordelijk voor jobtraining en voormanstraining..
Douglas McGregor specialiseerde zich zowel in de opleidingsprocessen van arbeiders als in de problemen van de arbeidsstructuur. Zijn expertise was zodanig dat zowel werkgevers als vakbonden om zijn bemiddeling in arbeidsconflicten vroegen.
Op 41-jarige leeftijd werd hij president van Antioch College in Yellowsprings, Ohio. Daar maakte hij grote stappen met betrekking tot de burgerrechten van arbeiders. Antiochië was de eerste onderwijsinstelling die Afro-Amerikanen ontving voor lerarenopleiding.
Van daaruit begon McGregor een nieuwe strijd: om de plaatsing van zijn blanke afgestudeerden te krijgen..
Hij kreeg ook te maken met de onderzoeken van de Commissie anti-Amerikaanse activiteiten van het Huis van Afgevaardigden van het Amerikaanse Congres. Deze commissie eiste dat hij de studentenactivisten van links zou uitzetten.
Volgens zijn eigen geschriften heeft dat verblijf bij Colegio Antioch hem uitgebreide ervaring opgedaan op het gebied van organisatorisch leiderschap. Gericht op besluitvorming en procedures voor het analyseren van situaties.
Na zes jaar aan het Antioch College te hebben gewerkt, keerde McGregor terug naar MIT. Hij nam de functie aan van een faculteitslid aan de Sloan School of Management.
Vervolgens overtuigde hij voormalig Dewey & Almy vakbondsaccountant Joe Scalon om zich bij het onderwijsteam aan te sluiten. In deze context ontwikkelde McGregor een nieuwe taal op het gebied van arbeidsverhoudingen..
Hij schreef verschillende boeken en bracht een verhandeling uit over Theorie X en Theorie Y.
Hij stierf in 1964 op 58-jarige leeftijd aan een hartaanval. Zijn visie houdt echter zijn aanwezigheid in de academische en werkwereld levend..
Ter ere van hem heet de Universiteit van Antiochië nu McGregor University.
McGregor begon met de studie van Maslow en ontwikkelde verschillende studies die uiteindelijk zijn werk en reden voor zijn leven werden. Vervolgens werkte hij met de menselijke kant van het bedrijf, de industriële psychologie en de noodzakelijke voorwaarden om een professionele bestuurder te worden. Vervolgens genereerde hij een theoretisch werk waarin hij de wat hij noemde een dubbele theorie, de Y en de X, vergeleek.
Uit de visioenen van zijn voorgangers in de studies over werk in fabrieken, werkte Mc Gregor Theorie X uit.
Volgens deze theorie walgen de meeste mensen van werk. Daarom zullen ze er alles aan doen om het te vermijden, vandaar dat de arbeiders met straffen moeten worden gedwongen om dit te doen..
Een ander uitgangspunt in deze theorie is dat de meeste mensen de voorkeur geven aan leiding, waardoor besluitvorming en verantwoordelijkheidsquota worden vermeden. Bovendien hebben gewone mensen voor de wetenschappers die deze positie onderschrijven, weinig ambities, waardoor ze veel zekerheid nodig hebben.
Daarom moeten organisaties zeer strikte toezichtsmechanismen ontwikkelen. Daarom zijn supervisors en doorlopende reviews noodzakelijk.
Als gevolg hiervan waren specialisten van mening dat werknemers moesten worden opgeleid in repetitieve taken. Zo konden automatische reacties worden verkregen en daarmee de efficiëntie verbeteren.
Ze noemden dat zekerheidsparameters. Dat wil zeggen, in het licht van dergelijke druk, en met specifieke training, is het vrijwel zeker dat een bepaald antwoord zal worden verkregen.
In theorie Y wordt een andere visie op de mens voorgesteld; Ik weet dat mensen graag risico's nemen en de antwoorden zijn niet altijd hetzelfde in vergelijkbare omstandigheden. Daarom verkeren werknemers in een staat van permanente onzekerheid.
Aan de andere kant wordt aangenomen dat fysieke en intellectuele werkactiviteit normaal is, gelijk aan spelen of rusten, dus slijtage is geen straf, het is kenmerkend voor het bestaan zelf. Dus als mensen enig voordeel halen uit werk, zullen ze dat graag doen..
Als de arbeiders dus hun eigen beslissing hebben, dan is het niet logisch om hen te straffen zodat ze gaan werken. Mensen kunnen eenvoudig hun activiteit sturen en deze in overeenstemming met hun doel beheersen.
Op basis hiervan, als de organisatie de werknemer de juiste beloningen aanbiedt, zal hij deze als een persoonlijke uitdaging aannemen..
De goed gemotiveerde werknemer zal dus niet alleen de verantwoordelijkheid aanvaarden, maar ook nieuwe doelen zoeken. Uw leerniveau wordt hoger en u vindt oplossingen die u naar de organisatie gaat brengen.
Volgens McGregor profiteren organisaties die op Theorie X worden aangestuurd, slechts van een klein deel van de menselijke capaciteit. Vandaar de dringende noodzaak om het beginsel van autoriteit terzijde te schuiven. Dit principe moet worden vervangen door een motiverend principe, waarbij de belangen van de werknemer en de organisatie worden geïntegreerd..
Het principe van integratie brengt dat van zelfbeheersing met zich mee. De persoon, die een deel van de verantwoordelijkheid heeft binnen de organisatie, zal ernaar streven zijn eigen doelen te bereiken.
Theorie Y stelt de urgentie vast van bevelorganen om te leren delegeren. Zo kan de werknemer zijn quota op zich nemen en zelfs nieuwe uitdagingen aangaan. Dit komt zowel de werknemer als de organisatie ten goede.
De bevrediging van de behoeften van beide zal een voortdurende evolutie tot wederzijds voordeel mogelijk maken..
Sommige tegenstanders hebben Douglas McGregor ervan beschuldigd de relatie tussen arbeiders en organisatie te hebben gemanipuleerd, maar het is niet minder waar dat zijn visie veel humanistischer is dan die van de klassieke theorie..
Een van de conclusies die door McGregor zijn getrokken en geadviseerd, is de noodzaak om motivatieprogramma's voor prestaties op te zetten. Dat wil zeggen dat werknemers moeten worden aangemoedigd om hun potentieel te erkennen en deze te ontwikkelen.
Organisaties moeten dus handleidingen en procedures ontwikkelen, zodat mensen de tools hebben om hun eigen prestaties te verbeteren. Dat wil zeggen, de organisatie moet kansen creëren, obstakels wegnemen en de persoonlijke ontwikkeling van haar werknemers bevorderen..
De aanhangers van Theorie Y hebben, te beginnen met McGregor, gesproken over beheer door doelstellingen in plaats van beheer door controle.
Tot de hedendaagse opvattingen van McGregorian-benaderingen behoren delegatie en decentralisatie. Evenzo worden voorgesteld de arbeidsgrenzen te verlengen en de deelname aan de besluitvorming te bevorderen..
De evaluatie en co-evaluatie van prestaties, en de toepassing van nieuwe ideeën zijn ook uitgangspunten van deze managementvisie..
Uiteindelijk duikt het management van McGregor-organisaties in de menselijke kant van degenen die er werken. Mensen tellen mee en worden uitgenodigd om mee te doen. Ideeën worden gerespecteerd en een medeverantwoordelijke en zelfplanningsactie van alle leden van het bedrijf wordt gepromoot.
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.