De Model Hax en Majluf legt speciale nadruk op de noodzaak om correlaties vast te stellen tussen de cultuur, strategie en structuur van een organisatie.
Hoewel de specifieke gevallen van bedrijven zeer divers kunnen zijn en zich daarom niet lenen voor de bereiding van recepten, valt niet te ontkennen dat de eventuele samenhang tussen de drie hierboven aangegeven elementen een voorwaarde is die deel uitmaakt van een werkelijk effectieve organisatie..
De auteurs van dit model zijn twee Chileense ingenieurs:
Arnold Hax, ingenieur en professor aan de Sloan School of Management van het Massachusetts Institute of Technology (MIT), geboren in 1936. Wereldwijd bekend in het industriële gebied als de auteur van het boek "Delta Model" en een erkende allesomvattende autoriteit op het gebied van organisatorische strategische kwesties, ondernemerschap en technologische innovatie.
Nicolás Majluf, ingenieur en professor aan de UC School of Engineering en directeur van de Executive Class, onderzoeker en adviseur geboren in 1945.
Artikel index
Het werk van Hax en Majluf is primair gericht op het opbouwen van een verlichte benadering van strategisch management..
Uit dit werk kunnen we een model voor organisatieontwerp onderscheiden dat een duidelijke bruikbaarheid heeft voor de analyse en diagnose van organisaties.
Het model geeft aan dat de strategie van een organisatie moet worden ondersteund door haar cultuur. Cultuur toont de identiteit van de organisatie en garandeert de overdracht van overtuigingen die door alle leden van de organisatie worden gedeeld naar nieuwe medewerkers daarin..
De leden van een organisatie treden niet alleen op als individuen, maar ook als groep. Ze reageren op formele en informele mechanismen die hun gedrag zullen beïnvloeden.
Hierdoor ontstaat een organisatieklimaat dat kan bijdragen aan het behalen van bepaalde doelstellingen en die van de organisatie..
Strategisch management moet ook streven naar permanente ontwikkeling, wat organisatorisch leren inhoudt, door middel van training en ontwikkeling voor alle leden van de organisatie..
De auteurs schatten dat er twee hoofdrollen zijn die een organisatiestructuur moet vervullen:
De organisatie moet het vermogen hebben om al diegenen die er deel van uitmaken te integreren en een strategische visie te bereiken die zij delen en gebaseerd is op eerder overeengekomen waarden..
Om dit te bereiken is het nodig om een visie te delen, vast te leggen en te verspreiden, wat zal resulteren in een definitie van de doelstellingen voor de totale organisatie..
Het strategisch platform zal het voertuig zijn om de actieprogramma's te communiceren die kunnen voortkomen uit deze organisatievisie.
Om de visie vast te leggen, zijn er twee processen nodig:
Dit zal een organisatieklimaat creëren waarin zowel individuele als collectieve doelstellingen kunnen worden bereikt..
Een van de belangrijkste toepassingen van dit model betreft het maken van een globaal ontwerp van een bedrijfsorganisatie.
Volgens Hax en Majluf, als je een organisatie wilt ontwerpen, is het geldig om de volgende stappen te nemen:
Ten eerste moet een basisorganisatiestructuur worden gedefinieerd, die bestaat uit de belangrijkste bedrijfsdivisies in de organisatie..
Deze gedefinieerde basisstructuur moet laten zien hoe bevoegdheden worden gedelegeerd, de bestaande afdelingsindeling en hoe deze hiërarchisch is
De volgende stap is het maken van een veel gedetailleerdere definitie van de organisatiestructuur. Hiervoor moet de basisorganisatiestructuur die in de eerste stap is gedefinieerd, worden afgedekt met alle specifieke operationele details waaruit deze bestaat..
De doelstellingen, operationele uitvoeringstijden en bestaande afspraken tussen elk gebied moeten worden opgenomen.
Ten slotte moet een vergelijkende studie worden gemaakt en voltooid tussen de gedefinieerde organisatiestructuur en de managementprocessen die ermee gepaard gaan: planning, informatie- en communicatiesystemen, managementcontrole en belonings- en personeelssystemen..
Externe en interne veranderingen zullen continue aanpassingen van deze organisatiestructuur vergen, maar het is ook mogelijk dat de organisatie gaandeweg haar potentie verliest en daarom periodiek moet worden herzien..
Een andere zeer belangrijke toepassing van dit model is dat het ons in staat stelt om te ontdekken of een organisatiestructuur ontoereikend is, door de analyse van bepaalde symptomen die dit onthullen..
De symptomen die worden aangegeven door het Hax- en Majluf-model zijn als volgt:
-Er is te weinig tijd beschikbaar voor strategisch denken, omdat er te veel tijd wordt besteed aan puur operationele zaken.
-Gebrek aan doorgroeimogelijkheden voor leidinggevenden, waardoor leden van de organisatie niet hogerop kunnen komen in de bestaande hiërarchie.
-Gebrek aan coördinatie tussen divisies, wat wijst op het bestaan van een mislukking in integratiemechanismen.
-Conflicterende werkomgeving, voornamelijk doordat er geen rekening mee wordt gehouden dat het motivatie- en beloningssysteem in lijn moet zijn met de structuur.
-Gebrek aan definitie in bedrijfsplanning en verwaarlozing van bepaalde markten, wat indicatoren zijn dat de organisatiestructuur niet reageert op de strategische positie van het bedrijf.
-Lage winstprestaties en lage rendementsverwachtingen.
-Enorme duplicatie van functies in verschillende delen van de organisatie.
-Overmatige spreiding van functies in één eenheid van de organisatie.
Dankzij het Hax- en Majluf-model wordt de uitwerking van adequate strategische plannen die beantwoorden aan de hoofdstrategie van het bedrijf vergemakkelijkt.
Het model helpt ons om een analyse van elke organisatie uit te voeren en van daaruit een uitstekende diagnose te krijgen voor zijn specifieke situatie..
Andere voordelen zijn:
-Het laat toe om methodologisch een efficiënte organisatiestructuur te creëren.
-Pas de organisatiecultuur aan bij het creëren van een functionele structuur, zonder de medewerkers te beïnvloeden.
-Het bevordert de menselijke ontwikkeling en streeft naar verbetering van mensen.
-Onthult symptomen die een onjuiste structuur onthullen.
-Biedt een redelijk praktisch gevoel voor strategisch management.
-Creëert een zeer gunstig organisatieklimaat voor het behalen van de specifieke doelstellingen van de organisatie.
Enkele van de nadelen zijn:
-Het is raadzaam om dit model via een externe adviseur te implementeren om elke vorm van subjectiviteit te vermijden. Dit impliceert een uitgave van geld dat mogelijk niet in de begroting is opgenomen..
-Het vereist een zeer gedetailleerde en nauwgezette analyse waarbij de hele organisatie betrokken is, wat veel tijd in beslag kan nemen bij de presentatie van de resultaten.
-De praktische veranderingen die worden voorgesteld, kunnen voor de betrokkenen erg moeilijk te accepteren zijn. Niet alle organisaties zijn bereid om wijzigingen in hun structuur aan te brengen, om verschillende redenen en belangen.
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.