De proces herstructurering is een bedrijfsbeheerstrategie die zich richt op de analyse van workflows en bedrijfsprocessen van een organisatie, om substantiële verbeteringen in haar prestaties, productiviteit en kwaliteit te bereiken.
Het is de praktijk van het heroverwegen en herontwerpen van de manier waarop het werk wordt gedaan, om de missie van een organisatie beter te ondersteunen en de kosten te verlagen. Bedrijfsproces verwijst naar de reeks onderling verbonden taken of activiteiten die worden uitgevoerd om een specifiek resultaat te bereiken.
Het begint met een beoordeling op hoog niveau van de missie, strategische doelstellingen en klantbehoeften van de organisatie. Er worden fundamentele vragen gesteld, zoals: moet de missie opnieuw worden gedefinieerd? Zijn de strategische doelstellingen in lijn met de missie? Wie zijn de klanten?
Een bedrijf kan ontdekken dat het met twijfelachtige veronderstellingen werkt, vooral wat betreft de behoeften en wensen van zijn klanten. Pas nadat de organisatie heroverweegt wat ze zou moeten doen, beslist ze hoe ze het beter kan doen.
Artikel index
Binnen het kader van de basisbeoordeling van missie en doelstellingen, richt re-engineering zich op de processen, stappen en procedures van de organisatie die bepalen hoe middelen worden gebruikt om producten en diensten te creëren die voldoen aan de behoeften van de klant.of bepaalde markten.
Reengineering identificeert, analyseert en herontwerpt de kernbedrijfsprocessen van een organisatie met als doel dramatische verbeteringen te realiseren in kritieke prestatiemaatstaven zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid..
Informatietechnologie wordt gezien als een enabler om nieuwe vormen van organisatie en samenwerking te creëren, in plaats van bestaande bedrijfsfuncties te ondersteunen.
Procesherstructurering ontleent zijn bestaan aan verschillende disciplines en er kunnen vier hoofdgebieden worden onderscheiden die aan verandering onderhevig zijn: organisatie, technologie, strategie en mensen. Een procesweergave wordt gebruikt als een gemeenschappelijk kader om deze gebieden te beschouwen.
Er zijn drie verschillende soorten procesherstructurering die elk bedrijf kan starten:
Dit type re-engineering kan een bedrijf leiden tot buitengewone verlagingen van de kosten van processen die niet fundamenteel zijn, door deze processen radicaal te veranderen of zelfs helemaal te elimineren..
Het gaat veel verder dan wat kan worden bereikt met de gebruikelijke inspanningen om kosten te verlagen.
Met de inspanning van dit soort herstructurering probeert het zich te verdiepen in de belangrijkste processen die in het bedrijf worden geproduceerd.
Dit is bedoeld om de beste in zijn klasse te worden, op wereldniveau, en tegelijkertijd concurrentiële gelijkwaardigheid te bereiken met de bedrijven die in het verleden de regels hebben opgesteld en de industrienormen hebben vastgesteld..
Dit type re-engineering is bedoeld om radicale innovatiepunten te lokaliseren en uit te voeren, bestaande regels te veranderen en een nieuwe definitie van de beste in zijn klasse vast te stellen voor alle bedrijven die proberen er een te worden..
Het model richt zich op het element van verandering van mensen, met name hoe ervoor te zorgen dat de betrokken medewerkers de verandering ondersteunen en erin geloven.
Nadat dit is gedaan, gaat het model naar de zakelijke dimensie kijken, waarbij het zich richt op het identificeren van de behoefte aan verandering, de doelen die moeten worden bereikt, hoe deze doelen zullen worden bereikt en de tijdschaal waarin deze zal worden voltooid..
Zowel de zakelijke als de persoonlijke dimensie moeten zorgvuldig worden verzorgd om een succesvolle veranderingsstrategie te implementeren. Er zijn vijf belangrijke stappen om de ondersteuning van medewerkers te garanderen.
Medewerkers moeten weten welke verandering er precies plaatsvindt en waarom dit nodig is. Als medewerkers zich hiervan niet bewust zijn, kunnen ze de motivatie en richting binnen de strategie verliezen..
Het management speelt een cruciale rol om ervoor te zorgen dat medewerkers zich volledig bewust zijn van elk element van het veranderingsproces.
Ondersteuning voor de veranderingsstrategie moet van nature komen van medewerkers. In plaats van medewerkers verandering op te dringen, zorgt het betrekken van hen in de visie en ontwikkeling van het project voor hun draagvlak voor het eindresultaat..
Herstructurering zal waarschijnlijk leiden tot een verandering in de routine en vaardigheden van de werknemers, evenals een algemene verandering in de organisatie..
Om deze reden moeten werknemers volledig worden ondersteund om deze vaardigheden te verwerven en te ontwikkelen..
Deze kennis moet worden ontwikkeld, maar kan alleen gebeuren als individuen over de nodige vaardigheden beschikken..
Het veranderingsproces en de beloningen voor individuen die hun methoden veranderen, moeten worden versterkt nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Dit zorgt ervoor dat medewerkers de verleiding weerstaan om terug te glijden in oude gewoontes..
De belangrijkste kracht van het model is dat het zich richt op transitie, niet op verandering. Het verschil tussen deze is subtiel, maar belangrijk.
Verandering is iets dat mensen overkomt, zelfs als ze het er niet mee eens zijn. Aan de andere kant is transitie wat er gebeurt in de hoofden van mensen terwijl ze door verandering gaan..
Verandering kan heel snel gebeuren, terwijl de overgang meestal langzamer verloopt.
Het model belicht drie overgangsfasen die mensen doormaken als ze verandering ervaren. Dit zijn:
- Beëindiging, verlies en loslaten.
- Neutrale zone.
- Nieuw begin.
Bridges zegt dat mensen elke fase in hun eigen tempo doorlopen. Degenen die bijvoorbeeld vertrouwd zijn met verandering, zullen waarschijnlijk snel doorgaan naar de derde fase, terwijl anderen in de eerste of tweede fase blijven..
Herstructurering van bedrijfsprocessen is geen gemakkelijke taak. Tenzij elke fase met succes is voltooid, kunnen veranderingspogingen mislukken.
Er moet een onderzoek worden gedaan. Welke processen werken mogelijk niet? Is de concurrentie in sommige opzichten beter of slechter dan het bedrijf??
Nadat alle informatie beschikbaar is, moet er een zeer compleet plan worden ontwikkeld, met medewerking van de leiders van de verschillende afdelingen..
Het management zal de rol van verkoper moeten spelen. U moet de grote visie van de verandering overbrengen en laten zien hoe deze zelfs de laagstgeschoolde werknemers positief zal beïnvloeden..
Zoals bij elk ander project, heeft procesherstructurering een team van goed opgeleide en gemotiveerde mensen nodig die de nodige stappen zullen uitvoeren. In de meeste gevallen bestaat het team uit:
Als het gaat om het maken van een grote verandering, heb je de supervisie nodig van iemand die de beslissingen kan nemen en met wie je rechtstreeks contact kunt opnemen.
Er is iemand nodig die de complicaties van het proces kent. Daar komt de operations manager tussenbeide, nadat hij met de processen heeft gewerkt en met zijn enorme kennis kan bijdragen.
De juiste ingenieurs zijn nodig. Voor herstructurering van processen is mogelijk expertise nodig op verschillende gebieden, van IT tot productie..
De juiste KPI's moeten worden gedefinieerd. KPI's variëren meestal afhankelijk van het proces dat wordt geoptimaliseerd.
Vervolgens moeten de processen afzonderlijk worden gevolgd. De eenvoudigste manier om dit te doen, is door uw bedrijfsprocessen in kaart te brengen..
Het is veel gemakkelijker als je alles stap voor stap op schrift hebt. Hier komt de operationeel manager goed van pas, omdat het makkelijker wordt om processen te definiëren en te analyseren..
De eenvoudigste manier om met processen te werken, is door middel van stroomdiagrammen. Pak een potlood en papier en schrijf de processen stap voor stap op.
Als je meer kennis hebt van technologie, kan het gebruik van software voor procesanalyse alles veel gemakkelijker maken.
Op dit moment is er niet veel toe te voegen. Wat nu moet worden gedaan, is doorgaan met het in praktijk brengen van de theorieën en kijken hoe de KPI's worden gehandhaafd.
Als uit de KPI's blijkt dat de nieuwe oplossing beter werkt, kun je de oplossing langzaam gaan schalen en in steeds meer bedrijfsprocessen in actie brengen..
In de jaren tachtig maakte de Amerikaanse auto-industrie een recessie door. Om de kosten te verlagen, besloot Ford de bedrijfsprocessen van enkele van zijn afdelingen grondig te analyseren en inefficiënte processen te vinden.
Ze merkten dat er meer dan 500 mensen op de boekhoudafdeling werkten. Ter vergelijking: bij concurrent Mazda werkten ongeveer 100 mensen op dezelfde afdeling.
Ondanks het feit dat Ford een groter bedrijf was, stelde het een meetbaar doel: het aantal werknemers op die afdeling terugbrengen tot slechts 200 mensen..
Ze lanceerden een initiatief voor procesherstructurering om erachter te komen waarom de afdeling zoveel personeel had. Ze analyseerden het huidige systeem en ontdekten dat het als volgt werkte:
- Toen de inkoopafdeling een inkooporder schreef, stuurde deze een kopie naar de crediteurenadministratie.
- Vervolgens ontving de afdeling materiaalcontrole de koopwaar en stuurde een kopie van het document met betrekking tot de crediteurenadministratie..
- Tegelijkertijd stuurde de leverancier een ontvangstbewijs voor de geleverde goederen naar de crediteurenadministratie..
De crediteurenadministrateur moest de drie bestellingen matchen en door ze te matchen, voerde hij de betaling handmatig uit. Dit proces vergde veel mankracht op de afdeling.
In plaats van kleine wijzigingen aan te brengen, ontwikkelde Ford een geheel nieuw proces. Informatietechnologie speelde een belangrijke rol in dit nieuwe proces.
Ze ontwikkelden een database waarnaar een melding werd gestuurd wanneer de inkoopafdeling een bestelling had geplaatst.
Toen de materialen werden afgeleverd, heeft een magazijnmedewerker ze in de computer ingevoerd. Zo kon je direct controleren of de geleverde materialen in orde waren, zodat ze later automatisch betaald zouden worden.
Op deze manier werd volledig geëlimineerd dat crediteurenpersoneel bestellingen trachtte te matchen, waardoor het aantal administratieve medewerkers met 75% afnam.
Taco Bell herbouwde zijn bedrijf, waarbij hij zich meer concentreerde op het serviceaspect en het centraliseren van zijn productiegebied.
Met de oprichting van het K-Minus-programma werden vlees, maïs, bonen, sla, kaas en tomaten voor hun restaurants nu buiten het restaurant bereid. In restaurants werden deze bereide ingrediënten alleen geassembleerd als een klant erom vroeg.
Enkele van de successen van deze nieuwe manier van werken waren een grotere motivatie van de medewerkers, betere kwaliteitscontrole, minder ongevallen, meer besparingen en meer tijd om zich te concentreren op klantenservice..
Procesherstructurering vermindert kosten en cyclustijden door onproductieve activiteiten en de werknemers die ze uitvoeren te elimineren.
Teamreorganisatie vermindert de behoefte aan verschillende managementniveaus, versnelt informatiestromen, elimineert fouten en herwerk veroorzaakt door meerdere overdrachten.
Procesherstructurering verbetert de kwaliteit door werkfragmentatie te verminderen en duidelijk proceseigendom vast te stellen.
Werknemers nemen de verantwoordelijkheid voor hun productie en kunnen hun prestaties meten op basis van snelle feedback.
Het doel van procesherstructurering is het moderniseren van verouderde processen en levert vaak tijdbesparende resultaten op. Zo kan de organisatie ontdekken dat een bepaald proces door twee medewerkers kan worden uitgevoerd in plaats van door vier..
Door te verschuiven van taakgericht naar procesgericht staat de klant centraal. Dit heeft als voordeel dat alle irrelevante processen snel naar voren komen, waarna ze eenvoudig verwijderd of aangepast kunnen worden..
Doorgaans zijn de veranderingen die een organisatie aanbrengt slechts geleidelijk merkbaar. Om echter concurrerend te blijven en aan de behoeften van de klant te voldoen, moet u gepast handelen.
Met procesherstructurering worden radicale veranderingen in relatief korte tijd doorgevoerd.
Sommige werknemers passen zich misschien niet aan de veranderingen aan, en nieuwe managers kunnen overweldigd raken. Andere werknemers zullen verouderd raken als hun primaire rol wordt verwijderd als onderdeel van de procesbeoordeling.
Als een medewerker op maandagochtend hoort dat zijn volledige functieomschrijving is gewijzigd, kan dit verontrustend overkomen..
Daarom is het erg belangrijk dat de veranderingen die worden doorgevoerd goed worden gecommuniceerd naar de medewerker..
Procesherstructurering vereist doorgaans investeringen, vooral in technologie. Verouderde methoden, zoals het handmatig uitvoeren van een taak, dreigen te worden vervangen door computerprogramma's.
De programma's verbeteren de efficiëntie en verminderen fouten, maar het bedrijf moet investeren in software en training, een dure optie voor bedrijven die de kosten onmiddellijk willen verlagen.
Niemand heeft nog op dit artikel gereageerd.